Blog: “Old boys” en diversiteit; two of a kind?

“Old boys” en diversiteit; two of a kind?

bar_dgcoach

Er zijn maar weinig onderwerpen, waarover zoveel gesproken en geschreven wordt als over de toekomstbestendigheid van de governance in organisaties en bedrijven. Een juiste mix van checks & balances, een voldoende mate van vertrouwen in de bestuurskamer en voldoende focus op de maatschappelijke waarde van de onderneming of instelling. Voorwaar geen sinecure voor zowel de bestuurder als de commissaris/ toezichthouder. Het delen van ervaringen en waarnemingen is daarom de moeite waard zijn. Een goede reden om, bij de start van De Governance Coach, blogs een integraal onderdeel daarvan te laten zijn.

De volgende casus: Een Raad van Toezicht van een non profit instelling kent een samenstelling bestaande uit 3 categorieën toezichthouders:

  1. Representanten van het “old boys network”;
  2. Diversiteit is een thema en dus heeft de RvT ook een aantal vrouwelijke leden, allen bijna 1 generatie jonger dan de vertegenwoordigers van de eerste categorie;
  3. Toezichthouders niet behorend tot de eerste 2.

In de praktijk blijkt dat prima te gaan, zeker zolang de organisatie maar niet onder druk staat. Keurig volgens schema wordt er vergaderd, jaarlijks wordt er een zelfevaluatie gehouden. De bestuurder is daar niet bij en de terugkoppeling die hij/ zij ontvangt betreft meestal een verslag over het functioneren van de bestuurder en niet het functioneren van de RvT, maar ja daar was ook geen noodzaak toe. Alles liep immers zoals het moest gaan. Wat wel opvalt is dat sommige toezichthouders aan het einde van de vergadering hun stukken weer inleveren bij de secretaris en een houding hebben van: ik zie het wel weer bij de volgende vergadering. Andere toezichthouders tonen meer betrokkenheid, bellen tussentijds en zijn aanwezig bij activiteiten van de instelling.

Bij het toenemen van de druk neemt ook de spanning toe en wordt zichtbaar. De toezichthouder categorie 1 stapt over naar het model, dat hem het meest dierbaar is, het machtsmodel. De toezichthouders categorie 2 zijn daar allergisch voor, pikken dat niet, bijten echter niet door, maar gaan “ondergronds”. Toezichthouder categorie 3 staat erbij en kijkt ernaar, kiest dan partij voor de één en dan voor de ander. De zaak escaleert, de RvT is niet meer in staat eensgezind te opereren en gezamenlijk het belang van de instelling in het oog te houden. Het beschermen van de eigen reputatie krijgt nadrukkelijk aandacht. Mede onder druk van de publieke opinie treedt de RvT af en treedt een nieuwe ploeg aan. Verliezers alom.

Als “good governance”onder andere gebaseerd is op een heldere rolverdeling binnen de governance, de bereidheid van toezichthouders om te leren en een helder besef over de maatschappelijke waarde van de instelling, dan zijn hier wel een paar lessen te trekken. (Jaap Winter, “Boards, met het oog op de toekomst” 17 mei 2016)

  1. Die heldere rolverdeling, behalve de formele, was er blijkbaar niet. Men gedoogde elkaar, van eensgezindheid was geen sprake. Toen het spannend werd, werd dat ook zichtbaar. De categorie 2 toezichthouder had nog wel een rekening te vereffenen, immers het geïntroduceerde machtsmodel was niet haar keus.Of dat allemaal in het belang van de instelling was laat zich raden. De noodzakelijke rollen binnen het toezichthoudend orgaan zijn zelden onderwerp van gesprek. Wel zijn er tal van percepties over de diverse rollen binnen een RvT en die bepalen het gedrag van de toezichthouders. Keer op keer blijkt dat onduidelijkheid over de rollen binnen het toezicht verwarring oplevert en daarmee een groot risico vormen in tijden van onzekerheid en snelle verandering.
  2. Het lerend vermogen bleek beperkt. Opererend in een specifiek domein was de core business van de instelling niet “alledaags”. Dat doet een extra beroep op een RvT om bij te scholen, zich te voorzien van goede adviseurs, etc., etc. Toezichthouden met alleen de in het verleden opgedane ervaringen als bagage volstaat niet meer. Leren in de boardroom is een enorme uitdaging en vraagt de nodige durf en bereidheid toe te geven dat niet alle kennis voorhanden is. Er ligt een kans voor bestuurders en toezichthouders om hun discussies niet alleen te gebruiken voor informatie-uitwisseling,maar ook om te leren.
  3. De maatschappelijke waarde van een onderneming of instelling laat zich niet louter vastleggen in de jaarrekening of beleidsdocumenten. Het vraagt oprechte interesse in het metier, inhoudelijke betrokkenheid en een gevoel van verbondenheid bij hetgeen de organisatie en zijn medewerkers drijft. De toezichthouder is deel van de organisatie, staat er niet buiten en zal de cultuur en het gedachtegoed zich eigen moeten maken. En dus moet het op de agenda van een RvT. Het ontbreken ervan is funest voor een juiste oriëntatie in een snel veranderende wereld. Organisaties en dus ook hun toezichthouders die de eigen waarde en waarden van die organisatie goed begrijpen en cultiveren hebben een voorsprong.

De casus is wellicht niet bijzonder. Er zijn ongetwijfeld tal van situaties en/ of omstandigheden, die parallellen vertonen met de geschetste casus. Zolang de situatie, waarin de onderneming of organisatie zich bevindt dat toelaat lijkt er niets aan de hand. Duidelijk is wel dat het een korte termijn strategie is, waarvan de houdbaarheid beperkt is. Een governance, die “future proof” is vraagt veel van zijn deelnemers, toezichthouders en bestuurders. Het is hard werken en eist moed en volharding. De moed om elkaar aan te spreken op de rol die wordt ingenomen, de bereidheid om te leren en het geleerde toe te passen en het inlevingsvermogen in waar het feitelijk bij die onderneming over gaat.

Het is nogal wat. Afstand is geen excuus meer, het is onacceptabel. Dichtbij durven zijn, maar niet volledig “in control”. Reflectie in onzekerheid in plaats van alleen maar besluitvormend en actiegericht zijn. Een echte waarde(n) oriëntatie op de onderneming hebben en die bovengeschikt maken aan de eigen persoonlijke waarde.

Jaap Winter heeft gelijk als hij zegt:

Mens zijn is oefenen, toezichthouder/ commissaris zijn ook.

Harm Mannak

Meer weten over good governance? Surf naar dgcoach.nl